古希臘荷馬史詩中的英雄阿喀琉斯，是凡人珀琉斯和美貌仙女忒提斯的寶貝兒子。阿喀琉斯成人后將被拉去打特洛伊人，并單刀赴會主攻特洛伊城，但他最后死在特洛伊人的箭下。
傳說他的母親忒提斯為了讓兒子煉成“金鐘罩”，在他剛出生時就將其倒提著浸進冥河，使其能刀槍不入。但遺憾的是，因冥河水流湍急，母親捏著他的腳后跟不敢松手，乖兒被母親捏住的腳后跟卻不慎露在水外，所以腳踵是最脆弱的地方，全身留下了惟一一處“死穴”，因此埋下禍根。長大后，阿喀琉斯作戰(zhàn)英勇無比，被帕里斯一箭射在腳后跟而身亡。
后人常以“阿喀琉斯之踵”比喻這樣一個道理：即使是再強大的英雄，他也有致命的軟肋。
二、“計劃”-供應(yīng)鏈?zhǔn)澜缃y(tǒng)治者
傳統(tǒng)意義上，如同強大的阿克琉斯，計劃在供應(yīng)鏈中的地位已一統(tǒng)江湖，唯我獨尊，為什么呢？
根據(jù)供應(yīng)鏈運作參考模型（SCOR）可知，計劃流程統(tǒng)御采購、制造、交付、退返流程，供應(yīng)鏈計劃一亂，采購計劃、制造計劃、交付計劃、退返計劃都是混亂的，說計劃是供應(yīng)鏈的大腦一點也不為過。
上圖資料來源:美國運營管理協(xié)會 APICS SCOR模型（供應(yīng)鏈運作參考模型）
三、“計劃”的阿克琉斯之踵
（一）、從計劃標(biāo)準(zhǔn)流程看問題：
上圖思想來源《Sales & Operation Planning》 作者 Thomas F Wallace
第一步：獲取上期產(chǎn)銷存數(shù)據(jù)，運行預(yù)測模型-需要歷史和上期數(shù)據(jù)并做數(shù)據(jù)清洗-一般建議3年以上數(shù)據(jù)。
第二步：需求計劃（銷售、產(chǎn)品管理、研發(fā)、預(yù)測分析員、財務(wù)進行協(xié)同達(dá)成）
第三步：供應(yīng)計劃（采購、制造、計劃、物流、財務(wù)進行協(xié)同達(dá)成）
第四步：供需初步平衡（第三和第四步中的各經(jīng)理協(xié)同達(dá)成）
第五步：供需平衡決策（高層做供需最終決策）
了解了計劃流程5步法，我們發(fā)現(xiàn)三個問題：
問題一：預(yù)測缺少準(zhǔn)確數(shù)據(jù)
預(yù)測作為計劃的第一步，至關(guān)重要，在中國有三年符合預(yù)測要求的歷史數(shù)據(jù)公司并不多，根據(jù)我的經(jīng)驗，中國民營企業(yè)正常情況下1年組織架構(gòu)變動一次，環(huán)境不好的情況下1年變動兩次，這導(dǎo)致經(jīng)營數(shù)據(jù)可追溯性差。
數(shù)據(jù)是要分層次的，如門店、渠道、大區(qū)、工廠 、事業(yè)部、集團層面分析，因此數(shù)據(jù)必須結(jié)構(gòu)化，而企業(yè)的數(shù)據(jù)往往只是匯總數(shù)據(jù)。
數(shù)據(jù)是要進行清洗的：要搞清楚何時做了促銷導(dǎo)致銷量上升、何時缺貨無法滿足需求，要排除這些干擾，修正數(shù)據(jù)，才能獲取真實需求的規(guī)律。
問題二：計劃協(xié)同難度大
如5步法括號內(nèi)描述，計劃流程就是跨部門協(xié)同過程，相對歐美企業(yè)，中國企業(yè)來說官本位文化嚴(yán)重，唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻，導(dǎo)致跨部門協(xié)同難度大，況且企業(yè)里面缺少向總經(jīng)理直接匯報的產(chǎn)銷計劃協(xié)調(diào)人的崗位。
問題三：中國企業(yè)普遍不重視計劃
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)普遍不了解計劃重要性，更不重視計劃，計劃人員專業(yè)度也不足，不必贅述。
（二）從計劃發(fā)展的歷史看問題
問題四：
今昔對比，供應(yīng)鏈環(huán)境已是滄海桑田
傳統(tǒng)的計劃是基于物料需求計劃（MRP），MRP也是企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）的核心，MRP誕生的環(huán)境是1960-70年代。
而1960-70年代的商業(yè)環(huán)境和今天的完全不同：
記得小時候，吃紅燒肉、小籠包已經(jīng)很滿足了，如今帶孩子吃飯，在商場里為吃壽司、咖喱、海鮮、肉骨茶、鮮蝦云吞、潮州粿條還是漢堡王、必勝客、面點王…而選擇困難。
今天人們的需求越來越趨向于多品種、小批量、個性化，對供應(yīng)鏈的速度和柔性要求也越來越高，有沒有發(fā)現(xiàn)，我們的計劃體系幾十年來并沒有什么太大變化，小編做供應(yīng)鏈20年，現(xiàn)在的ERP除了加了幾朵云，服務(wù)器處理能力加強了外，和20年前的系統(tǒng)又有多大本質(zhì)區(qū)別呢？供應(yīng)鏈的計劃方法源于西方，但多大程度適合我們企業(yè)的發(fā)展階段和國人特性？我們供應(yīng)鏈人員的技能方法又有什么變化呢？這些都是我們需要深入思考的問題。
環(huán)境巨變，我們的運營管理思路是時候做出轉(zhuǎn)變了。
聽到剛上小學(xué)的小侄女在唱：泰國新加坡印度尼西亞/咖喱肉骨茶印尼九層塔/做SPA放煙花蒸桑拿/Coco Pineapple Mango…不禁感慨需求多樣化給生活帶來的美好，聽聽“咖喱咖喱“，思考下供應(yīng)鏈如何應(yīng)對，這次會有不一樣的感受。
“那是柄什么樣的刀？”
“他的刀如天涯般遼闊寂寞，如明月般皎潔憂郁，有時一刀揮出，又彷佛是空的！”
“空的？”
“空空蒙蒙，縹緲虛幻，彷佛根本不存在，又彷佛到處都在?！?/p>
“可是他的刀看來并不快。”
“不快的刀，怎能無敵于天下？”
“因為他的刀已超越了速度的極限！”
不讀武俠枉少年，明眼人撣眼便知是古龍名作《天涯.明月.刀》中的刀客傅紅雪，和金庸人物精通內(nèi)功不同，古龍人物有著驚世核俗的出手“速度”，快到看著自己的手臂被砍下，竟來不及感覺到疼痛。
如果將計劃能力比作金庸筆下內(nèi)功，那么古龍的人物則永遠(yuǎn)通過速度取勝。一道閃電劃破夜空，快速是否是破解計劃難題的良策。
（一）內(nèi)功不易
做好計劃和練習(xí)內(nèi)功一樣，對企業(yè)要求很高，如練九陰白骨爪，需要大量八字純陰的骷髏艱苦修煉。
本文仔細(xì)分析了計劃在供應(yīng)鏈中的至高無上的地位，也分析了中國企業(yè)計劃的面臨四大問題（協(xié)同難、數(shù)據(jù)差、不重視、多樣化需求），確實做好計劃有太多的先決條件了。
（二）管供應(yīng)鏈，若炸油條
老子說，“治大國，若烹小鮮”，筆者說：“管供應(yīng)鏈，若炸油條。
下圖這位老太太雖不懂供應(yīng)鏈，但做到了零庫存，準(zhǔn)時交貨，隨到隨炸，現(xiàn)金交易。
炸油條堪稱供應(yīng)鏈管理的最高境界，秘訣在于時間。
（三）炸油條-時間的奧秘
時間是供應(yīng)鏈策略的決定因素。炸油條是因為客戶等待時間小于生產(chǎn)時間（10多秒），采用了接單生產(chǎn)，實現(xiàn)了敏捷和精益，供應(yīng)鏈周期越長，對預(yù)測的依賴性就越高，靈活性也就越差。
時間決定供應(yīng)鏈模式：（不考慮設(shè)計環(huán)節(jié)）
1、接單再生產(chǎn)
當(dāng)客戶下單后可忍受的等待時間>=提供產(chǎn)品的時間時，接客戶訂單后再生產(chǎn)就可以了，這種方式對預(yù)測的依賴性小，可以靈活應(yīng)對客戶變化的需求，核心是供應(yīng)鏈夠“快”，炸油條是典型接單后生產(chǎn)方式，放下油鍋10秒就炸好了，好處：
第一：能靈活滿足客戶，最適合當(dāng)前的靈活多變的需求環(huán)境。
第二：效率高，有單才炸，沒有什么浪費，無呆滯和缺貨，江湖人稱“以銷定產(chǎn)“。
2、備庫存方式
當(dāng)客戶下單后可忍受的等待時間 <提供產(chǎn)品時間時，必須依賴預(yù)測提前準(zhǔn)備庫存。這叫按庫存生產(chǎn)，江湖人稱“以產(chǎn)定銷“，備庫存方式對計劃水平依賴嚴(yán)重，且面臨兩個問題：
第一：預(yù)測越來越不準(zhǔn)。
預(yù)測是計劃的源頭，在今天的環(huán)境里，同一品類，商家多，競爭激烈，產(chǎn)品迭代快，你方唱罷我登場，因此預(yù)測越來越不準(zhǔn)，其后果是缺貨與庫存高企并存。
第二：頻繁調(diào)整預(yù)測和計劃，供應(yīng)鏈紊亂
正因為市場變化大，預(yù)測越來越不準(zhǔn)，因此我們不斷頻繁調(diào)整預(yù)測，而預(yù)測每調(diào)整一次，整個生產(chǎn)和采購計劃都要調(diào)整，供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商的計劃有都要相應(yīng)調(diào)整，失真逐級放大，后果是整個供應(yīng)鏈凌亂，西方將此凌亂稱為nervous，這也就是為什么傳統(tǒng)計劃方式飽受詬病的原因。
學(xué)習(xí)了供應(yīng)鏈時間相對論，我們知道在今天的多品種小批量，充滿競爭的環(huán)境下，接單后生產(chǎn)模式要明顯優(yōu)于備庫存方式，目標(biāo)已經(jīng)很清晰。
目標(biāo)：縮短供應(yīng)鏈周期（計劃周期+采購周期+制造周期+交付周期），借助速度，部分或全部地擺脫傳統(tǒng)計劃的約束---這就是擺脫計劃的計劃。
案例？當(dāng)然有，而且是筆者全程負(fù)責(zé)的美的T+3項目，請看：
四、縮短供應(yīng)鏈周期中國最佳實踐-美的 T+3
（一）、美的轉(zhuǎn)型成績
2016年7月，美的董事長方洪波結(jié)合美的轉(zhuǎn)型過程向習(xí)近平主席匯報推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，去庫存化，效率提升的轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)驗。
在很多企業(yè)面臨去產(chǎn)能、去庫存、降成本等諸多壓力的當(dāng)下，美的已經(jīng)披荊斬棘挺立時代潮頭，實現(xiàn)了“產(chǎn)值滯長，利潤倍增”的“逆生長”，而實現(xiàn)美的轉(zhuǎn)型成功的一個核心項目就是T+3項目。
美的11-15年效率提升的成績單：
（二）、T+3項目-供應(yīng)鏈端到端快速反應(yīng)
T+3定義：簡單說就是三天搜集一次訂單，三天完成采購，三天完成制造，三天完成交付（某些事業(yè)部實際是7天，要根據(jù)自己能力選擇快速反應(yīng)周期）。通過極短的供應(yīng)鏈周期剛性要求，倒逼全價值鏈的精益化管理。
核心是T+3背后的故事，比如：如何通過項目管理實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型變革，如何通過簡化產(chǎn)品線和SKU減低供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜度實現(xiàn)聚焦，如何導(dǎo)入真正的精益價值流管理和拉動管理，消除浪費，讓價值流動（言精益者多，真正踏踏實實按照精益五步法嚴(yán)格落實的企業(yè)極少），如何實現(xiàn)單元作業(yè)和短線化提高制造柔性，如何做好S&OP(產(chǎn)銷存PSI規(guī)劃)，如何縮短供應(yīng)商周期，如何做供應(yīng)商拉動，如何做好產(chǎn)品生命周期管理，如何通過經(jīng)銷商庫存共享（一盤貨）降低經(jīng)銷商渠道庫存和呆滯…….筆者以后再詳細(xì)介紹。
五、總結(jié)
計劃和速度，如同一個硬幣的兩面，是改善供應(yīng)鏈的兩個核心途徑。
途徑一：提高計劃能力，從預(yù)測到計劃協(xié)同，西方的經(jīng)典理論非常完善，我們的ERP和傳統(tǒng)管理系統(tǒng)，就是按此進行構(gòu)建，但今天的市場環(huán)境變化劇烈，傳統(tǒng)計劃體系對中短期計劃的有效性，已顯被動和乏力，但對于企業(yè)長期的資源布局和經(jīng)營分析，計劃能力絕對是每家企業(yè)都必不可少的，因為從時間的角度看，大量的資源的提前期（如設(shè)備、人才、戰(zhàn)略和長周期物料）遠(yuǎn)超我們的供應(yīng)鏈周期，其中典型的技術(shù)如銷售運營計劃、預(yù)測技術(shù)、以及IBP技術(shù)，我們不能因為預(yù)測和計劃難推行而半途而廢，我們的管理層要有足夠的遠(yuǎn)見，此乃企業(yè)之福。
途徑二：提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，只要提高反應(yīng)速度就能部分或甚至完全擺脫計劃對我們的控制，這對改善中短期計劃的有效性，往往有立竿見影的效果，其中有非常多的技術(shù)的應(yīng)用，最典型的如精益技術(shù)，供應(yīng)鏈耦合點技術(shù)，高低水位拉動，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)等，最終能提高整個體系的精益運營能力，在此提醒一點，我們要避免走入單純?yōu)榭於斓恼`區(qū)，應(yīng)該是在成本可控和降低的前提下（運營管理高度精益化），提高我們的反應(yīng)速度。
根據(jù)筆者多年美的T+3項目證明，后面一條路更加適合中國企業(yè)實際情況，更容易實施和推廣，如果企業(yè)能夠兩條路徑一起推動，供應(yīng)鏈改善將更加卓有成效。
金庸和古龍同樣精彩，如果您內(nèi)力深厚同時出刀迅捷，將立于供應(yīng)鏈競爭的不敗之地。
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