來到2021年天使投資人吳世春在社交媒體發布了《關于2021年的創業感悟》一文，開篇第一句：2021年只會更寒冷，不要抱有幻想，但寒冬也更適合耐寒類物種的生長。前半句直接把很多剛剛走出20年陰影的創業人和非創業人拉回了殘酷的現實中，希望這句話的含金量在18K以下。
疊加上述兩位大咖的預判，接下來一年的走勢不容樂觀，所以宏觀層面趨勢性的判斷對于各行各業來說都是有一定的價值的，為此，跑車也嘗試預測了自身業務所處賽道的十大趨勢。
這十大趨勢主要是對汽車物流零擔業務做得判斷，明確說明這里的零擔業務是汽車產業附屬行業之一的汽車(整車)物流領域的小的分支，主要是區別商品車業務，也可以稱為二手車業務，在用車業務，散車業務等。
站在物流行業發展來看，垂直賽道的汽車物流中的零擔業務同樣面臨合規化，作為從業者如何理解看待合規到如何執行合規可以說是決定未來在這個領域能走多久的關鍵，充分重視和執行業務合規，資金合規和稅務合規這僅僅是基礎性的要求，而這個過程帶來的合規成本問題對于大家來說一個不小的挑戰。
提到合規，大家都會不約而同的想到執行一年有余的網絡貨運，作為無車承運升級過來的網絡貨運并不能解決所有，也并不是唯一的解決方案，至少還有很多優化的空間，比如不排除會有進一步降稅減費的可能性。
對于從業者則提出了如何通過模式創新，服務創新乃至技術層面的解決方案創新來實現合規化的自我突破是接下來一年，乃至五年或者更長時間要思考和面臨的問題。
汽車物流零擔業務的操作在過去較長的一個周期都是線下為主的業務，很多人認為離在線化很遠。實在不然，隨著社會的發展這個行業也不能孤立存在，客戶會提出是否有線上的渠道和入口，通過線上的方式與你發生業務交互。而如何開發，管理和維護這些散落在全國各地的零散用戶，包括對內部員工的管理，培訓和考核都有這在線的需求，類似的在線化需求還有很多很多。
對于零擔業務在線化不僅僅是業務需要，也是管理的需要和未來發展的需要，在線化并不等同于一套龐大的互聯網系統，現階段在線化的方式有很多，可以通過公眾號收集訂單，可以通過企業微信管理客戶的同時做內部管理，可以通過獨立的三方SAAS(如：跑車幫小程序)進行運力的管理。
從現階段看，市場上有的從業者自投三五百萬做系統開發重注在線化。有的從業者會嘗試性開發些PC頁面或者移動端的H5配合公眾號、抖音號做線上獲客。有的從業者因業務需要被動的使用一些APP或者小程序來處理訂單。這些都屬于在線化范圍，而有的從業者一直認為在線化會需要很大的資金投入，舉個很形象的例子，想吃豬肉不一定要養豬，借力更省力，結合自身的業務需要做合適的選擇。哪種選擇都沒有對錯好壞，不管哪種形式都不重要，重要是對于在線化有自己的理解，將業務逐步實現線上化，確保在未來市場競爭中不掉隊。
網絡渠道覆蓋對于零擔業務不是什么新話題，需要解決的問題首先是如何完成網絡渠道的規模覆蓋，從幾個網點實現十幾個網點，乃至幾十個網點的覆蓋。另外的一個問題就是如何對已經規模化的網絡進行有效的而管理，第二個問題會反作用于第一個問題。
業內最為普遍的方式是通過承包的方式來解決網點的覆蓋，每個承包人作為一個網點的負責人獨立存在，公司層面提供基礎的客戶和基礎的運力，管理上相對寬松，因為無法進行有效管理經常出現承包人一定時間后自立門戶的問題。為了進一步提升網絡覆蓋的價值，有的直接通過直營網點，有的間接的通過合作聯盟或者加盟的方式。
無論哪種模式，在管理上都要面對平衡總部與網點間的關系問題，也就是利益的再分配問題。總部的資源能力和網點的業務水平在一定程度是博弈關系，厘清兩者間的各自的價值點和定位，通過不斷的優化調整升級，提升網絡渠道的管理能力的同時再進行網絡規模的擴張是基本原則。
行業頭部公司主要是指從事商品車業務的三方物流公司，而零擔業務的發展最早期是基于商品車業務回程衍生而來，但是在汽車新零售和二手車業務的快速增長背景下極大的加速了業務發展，快速增長的市場規模讓行業頭部公司不斷加碼資源的投入。
行業頭部公司都有自己穩定的商品車業務，資源上有著自己的先天的優勢，但在業務操作層面則會有一定的掣肘，業務體量越大越明顯。本可以通過原有內部的資源協同提升效率，但原有的內部管理機制做不到同步調整則會導致協同的效率不升反降。零擔業務的復雜性明顯要高于商品車的業務操作，客戶群體不一樣帶來的運輸線路需求不固定，運輸量小不穩定，服務要求不低反高，這些對于曾經服務主機廠的三方物流公司業務人員需要不斷去適應。
原有的資源型專線公司在各家頭部公司下場的同時一定程度失去原有的市場地位和優勢，需要與頭部公司主動尋找新的合作方式，再次進行業務分工和資源重組， 主動(也有可能是被動)的實現自身業務的轉型。
對于零擔業務這個是市場，平臺型公司如果從最早15年的車流網算已經進入第六個年頭，前三年基本以車貨匹配的模式在摸索，后三年過度到無車承運的模式，不管哪種模式都屬于單邊平臺模式，基于原有的單邊平臺模式將出現多邊平臺模式，這也算平臺型公司的自身進化。
一度很長的時間內，大家都將平臺型公司等同于皮包公司或者是被薅羊毛互聯網公司，隨著這幾年市場的變化，各家平臺公司的不斷演進，已經在不同的業務領域有了自己的市場地位，并且已經由原來的小打小鬧逐步走向臺前，與原有的傳統頭部公司通常競技，通過市場競爭提高自身的業務能力，管理能力和資源整合能力。
對于平臺型公司看似即服務客戶，又服務物流公司，但歸根結底是服務物流公司，是否能將物流公司運營過程中的基礎要素(如車輛，人員，業務，資金，ETC，加油，稅務及其他相關運營板塊)提高自身的運營效率或者效益是其關鍵的考核指標，而這也就構建生態系統的基礎，對于平臺型公司能否構建基于自身業務的閉環生態系統將是未來發展的方向。
在傳統業務的合作中主要集中在業務的外包一個層面，至于其他的合作幾乎沒有。但接下來市場上將會出現各種維度的合作，基于司機、車輛、業務、資金等等方面，新衍生的玩法通過市場的檢驗，不斷優化新的業務形態，打破傳統業務的邊界。
合作的過程是將資源進行二次配置的過程，各方資源可以充分利用自身優勢資源尋找合適的匹配資源進行合作，從而實現雙贏或者多贏，合作的主體也不僅僅局限雙方，多個主體間的合作會成為主形態。
有的合作會出現落地難，分利不均，但這并不會影響大家合作的意愿，大家會越意識到未來的市場不是一個靠個體的市場，市場化接入的合作主體和合作資源是市場競爭中必不可少的資源，大家都會成為這一趨勢的推動者。
對于物流行業來說，降本增效已經說了很多年，大家還是依然堅持自己的粗放式管理習慣，對于精細化的管理首先要得到管理者的重視，只有重視精細化管理才能改變過去，并且發現精細化管理帶來的機制。
什么是精細化管理，例如如何評估一臺中置軸的運營情況?粗放一點就是一個的營收，利潤或者里程數，而精細化要進一步了解營收的構成，車輛實際運營了多少天?運營了多少個完整的線路?合計運輸了多少的車輛?這個營收對應的里程數是多少?而這些指標的了解只是第一步，如何提升各個指標才是關鍵，并且要做到持續優化。
精細化管理是降本的最好手段，例如油費的控制，百公里油耗是否合理，車輛和司機的問題外是否可以通過油價上解決，如何拿到折扣最低的返點，或者如何找到價格較低的油站等，市場上現在已經有很多的解決方案要優于物流公司自己的管理方式，術業有專攻，也學會合理借用優勢資源。
原有的傳統的市場競爭相對來說更多是同行間的競爭或者專線公司間的競爭，隨著市場逐步的成長，新的資源會進入這一細分市場，給原有玩家帶來一定沖擊，避免不了會搶占一定的市場份額。
鐵路運輸在商品車業務上已經搶占了不少傳統公路運輸的業務份額，大背景之下的公路運輸也只能接受，而對于零擔業務鐵路運輸也一直做著各種的嘗試，通過不斷的協調鐵路資源和優化運營線路，解決前后端的配送問題，在價格優勢的基礎上不斷擴張自己的業務。
零擔業務中二手車業務是重點，車輛本身就是交通工具，通過代駕(地跑)的方式同樣可以完成車輛運輸的需求，所以很多代駕公司的業務板塊也延伸過來，跨區域的配送，在時效上要明顯高于公路運輸，個別線路反而價格優勢也很明顯，再有原來的救援車資源也開始有策略的參與到這個市場中來，這些新的資源是競爭同樣也是合作，需要合理對待。
物流行業從15年開始進入快速發展時期，被稱為“黃金十年”的開啟，吸引了大批資本的投入這個快車道。現階段在信息平臺、整車、零擔、冷鏈等物流細分領域已經都成長出了頭部公司，而汽車物流這個賽道也同樣不會被資本放過，最近兩年已經先后有數家平臺型公司拿到資本的早期投資。
資本的驅動勢必會加速市場競爭過程的優勝劣汰，如何在這一輪洗牌中在保持住原有業務的基礎上能借勢完成進一步的市場擴張應該是各家公司管理者著重思考的，如果以守為攻將很快會在市場競爭中失去自己的原有位置。
擁抱新的機會，迎合市場的變化，調整自己的心態，進一步夯實自身的業務同時，在資本加碼推進市場重構的過程中帶來的機遇也許大于挑戰。
趨勢十因為不確定性不能準確的說是趨勢，這里說的劣幣驅逐良幣，是指違規運輸工具上路帶來的市場競爭，這里的不確定性還有政府相關部門監管的尺度或者態度問題帶來的變數。
GB-1589(2016)實施后，在18年7月1日后不在允許違規的車輛運輸車上路，原有14位板全都退出歷史舞臺，當年的“大怪”“二怪”都成了故事，主營車輛變成了中置軸和改造后的7位板，但是20年下半年開始市場陸續出現14位板上路的現象，給市場其他的從業者帶來了一定壓力。
接下來會有兩種可能性，政府監管從嚴，打壓這個勢頭對市場不會有太大影響，但如果監管寬松將會帶來“跟風”玩家，導致行業性行為，最終劣幣驅逐良幣，走向哪個方向，現在不好判斷。
樂觀看待未來，悲觀對待當下，疫情將不不在是不確定性因素，將以常態化的確定性因素進行考量，跑車建議以一個穩健的心態，關注市場發展，開拓思維，修煉“內功”抓住新機遇，實現公司業務的更進一步。
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