從疫情過后的市場恢復情況來看，愚公物流總經理饒中祥形容道：“目前市場車流量大概只有原來的?6-7?成。”
那么，后疫情時代下的湖北物流市場到底是什么樣的？接下來的市場競爭格局如何？專線物流的未來又走向如何？
1、市場萎縮30%
武漢作為全國疫情最嚴重、封城時間最長的城市，相對來說其經濟受到疫情的影響也最為明顯。當地物流從業人員向運聯智庫透露，從整個供應鏈的角度來看，部分企業的長期停擺，使得供應鏈出現了部分斷鏈，需要找新的供應商。整個供應鏈要經歷一個漫長的修復過程。
反映到物流的業務量上，整個市場萎縮，多數公司業務量下滑超過?30%。據盤龍物流總經理左鐵軍透露，今年其運輸的部分產品量減少了?50%以上，貨源結構有了很大的變化，復工后的第一件事就是做業務攻堅。
這一貨量稀缺的背景下，盤龍物流?8?月前一直虧損，9?月盈虧平衡，到?10?月份才實現盈利。而這種經營狀況基本上也是大多數湖北本地物流公司的共同境況。
與此同時，物流運價也在下行，物流公司盈利情況堪憂。根據忠民通達總經理丁虎透露，專線生存的土壤越來越沒有營養，如今公司業務量雖有所上漲，但利潤率卻未增長，2015公司利潤率有?8?個點，現在只有?2?個多點。
這種背景下，專線公司的生產空間有限。
一方面，從成本的角度來看，隨著小票貨的流失，專線單車票量逐年降低。以武漢一條東北線宏遠物流為例，其單車票量在20?票上下，配載利潤空間有限。再加上專線公司在管理、人力、場地等方面的有諸多成本支出，專線沒法與夫妻店比。
另一方面，從貨物流向的角度來看，全國型零擔快運企業規模效應之下，拉直線路、減少中轉逐漸使這些企業獲得了從成本上向更高公斤段上探的可能。
專線公司夾在夫妻店與全網企業之間，倍感煎熬。這種困境下，部分專線企業開始提煉自己的優勢，依托靈活性、個性化服務等優勢，服務大客戶的多重需求。比如切入倉儲、城配等，將業務范圍從干線往外延伸。
通寶物流總經理陶德勇表示：“如今利潤下滑、實體難做，我們只能做成‘供應鏈企業’，在貨不值錢的情況下，掙點車、倉儲、城配的錢?！?/span>
而這個過程，其實也是專線篩選客戶的過程。不少專線表示，今年有意地在篩選客戶，那些拼價格、賬期長的業務慢慢就不做了。
因此，也有樂觀者認為，疫情對整個市場是有好處的，把優質的專線選出來了，沒有明目張膽地惡性競爭了。
以前大家宣傳客戶是上帝，現在客戶真的是上帝了。物流回歸服務產業角色，業務量上漲的時候拼成本，下降的時候拼服務。
2、抱團？收縮？“出圈”？
如今的大背景下，專線的生存環境是好是壞？專線的出路到底是抱團取暖，是業務收縮，還是“出圈”？
運聯智庫在走訪武漢市場的過程中，聽到最多的詞是“服務”。
玖通達、天黎物流園是武漢兩個典型的物流園區，園區中的線路具有唯一性。根據玖通達總經理孫繼紅的描述：“做園區，我們管品質，但不介入經營。在園區內打造?10%的樣本公司，80%的公司學習，10%的公司實行淘汰制。”
通過這種模式，保障服務品質的穩定性，有利于優質資源的集聚。無論是對于貨主方而言，還是對于專線線路方而言，都是一個雙方受益的過程。這種優勢，從其地價上也可以體現出來——玖通達、天黎物流園的地價基本都能達到近?40?元/平/月。
“一方面，園區可以提供基本覆蓋全國的優質線路，專線可以攬收全國貨，在園區內流通；另一方面，服務品質穩定，使得線路具有議價權?！睂O繼紅說道。
另外，在疫情影響之下，我們也看到部分專線做回了三方。
物流行業發展的早期，大多數專線公司是從三方信息部起家，后來慢慢做固定線路，業務逐漸滾大。當前物流利潤率逐漸下降的情況下，一些公司慢慢回歸了三方，這一轉變中又發生了什么樣的變化呢？
早期大家從事的三方業務，基本上掙的是信息不透明的錢。隨著互聯網的滲透，信息越來越透明，這批人繼而做起了實體運輸?，F在，他們又開始放下又苦又累的運輸，再次做回三方，而不同的地方在于，過去賺信息費，如今要賺服務的錢。
尤其是類似上述園區模式的聚集效應、優勝劣汰之下，優質服務變得越來越穩定，這些公司就愿意借助外力做業務?！耙咔楹蠛芏鄬＞€做不下去了，但他們還有三方，就專門做三方了。”孫繼紅表示，其園區內不乏這樣的案例。
還有一部分專線公司，隨著體量不斷長大，開始尋找新的利潤源，比如做園區。
整個武漢市場中，運營園區的物流公司有很多，其中不乏從專線業務逐漸拓展到園區運營的。典型的公司比如盤龍物流、鑫昌盛、長洪物流、忠民通達，以及一些區域網企業如方通物流、愚公物流等。
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